Eduardo Belmont: o sonhador da venda direta

O presidente da Belcorp construiu do zero, a partir do Peru, um dos maiores impérios da beleza em todo o planeta. Ele foi o homenageado da 21º edição do Prêmio Atualidade Cosmética


Reflexos de períodos de grandes rupturas ou crises políticas e econômicas costumam ser negativos para os negócios em qualquer país do mundo. Com raras exceções, são tempos de incerteza e instabilidade. As regras do jogo, quando existem, costumam mudar ao sabor dos ventos e o peso de ideologias se sobrepõe a qualquer lógica ou racionalidade econômica. Tudo isso torna o desafio de operar uma empresa, uma tarefa heroica.

Ao mesmo tempo, por oportunidade ou necessidade, períodos dessa natureza levam as pessoas a criarem alternativas para se manter no negócio. Foi o que precisou fazer o empresário Eduardo Belmont e sua família, donos da então Yanbal (e atual Belcorp) – empresa do Peru, criada em 1968 para atuar no segmento de distribuição de produtos de beleza de marcas internacionais, como a tradicional Helena Rubinstein. Antes disso, o pai de Eduardo já comercializava artigos de beleza, como lápis para os lábios para o comércio. Apesar de não terem uma marca, os produtos obtinham um giro considerável.

O período em que a Yanbal foi criada, foi um dos mais difíceis para o ambiente de negócios na história peruana. Com a chegada dos militares ao poder e a adoção de um viés nacionalista, o ambiente de negócios ficou difícil e as restrições às importações aumentaram tanto, que a empresa acabou perdendo a representação da marca Helena Rubinstein. A saída para os Belmont? Investir em sua própria marca.
A escola do “porta a porta”

Com uma boa experiência acumulada no negócio de beleza, se manter no setor foi uma decisão natural. Agora, era preciso definir o modelo de distribuição para a nova marca. E aí, a venda direta surgiu como uma opção. “Na época, consideramos que ela era uma oportunidade. Estávamos observando como esse canal de distribuição estava crescendo no resto do mundo”, lembra Eduardo Belmont, presidente e controlador da Belcorp. E, em 1974, a Yanbal lançou a primeira linha de produtos com a sua marca. A distribuição seria realizada diretamente pelas mulheres peruanas, que teriam assim uma oportunidade de renda e desenvolvimento pessoal. “Na época em que começamos, o ambiente no Peru era muito difícil para fazer negócios. Mas sobrevivemos”, comemora Eduardo. A escolha da venda direta como canal de distribuição para os produtos da Yanbal, deu a oportunidade a Eduardo e sua equipe de aprender paulatinamente sobre o funcionamento do canal. “Inicialmente, não era necessário um investimento tão grande. Podíamos desenvolver o negócio pouco a pouco e assim fomos nos aprofundando na venda direta, pois não a conhecíamos. Observávamos o que estava sendo feito em outras partes do mundo, mas tínhamos que aprendê-la.”

O processo de aprendizado foi muito bem aproveitado. Foi o início de uma trajetória de sucesso. Eduardo construiu passo a passo as bases que fizeram da atual Belcorp uma das maiores operações de cosméticos (e de venda direta) da América Latina e do mundo. O que fez a organização do Prêmio Atualidade Cosmética indicar o seu nome para o Hall da Fama da premiação. Ele é o primeiro empresário não brasileiro a entrar para o time de laureados.

Recém-formado nos Estados Unidos, Eduardo Belmont começou sua trajetória profissional naquele que é o coração de qualquer empresa de venda direta: a área comercial. “Começar na área de vendas foi, para mim, uma oportunidade tremenda. O negócio de venda direta é de gente, de relacionamento, de trabalhar com as pessoas, desenvolvê-las e ter essa aproximação com elas. Isso eu tento levar sempre para as pessoas com quem eu trabalho. Se estamos trabalhando com venda direta temos que trabalhar com pessoas, temos que desenvolvê-las. Esse trabalho é fundamental em todos os negócios. Mas é mais ainda na venda direta”, acredita
Eduardo é uma pessoa reservada. O homem mais rico do Peru é discreto e avesso aos holofotes. É difícil encontrar material sobre ele nas páginas de jornais de negócios, mesmo os peruanos (a entrevista à Atualidade Cosmética foi a única que ele concedeu durante sua visita ao Brasil, para receber a homenagem do Prêmio Atualidade Cosmética). Fotos, então, são ainda mais raras, assim como a sua presença nos eventos públicos da própria Belcorp.

E ainda assim, Eduardo é um clássico líder da venda direta. Daqueles com a capacidade de encantar o interlocutor, e se faz entender por elas com elegância e carisma, mas também simplicidade. A conversa flui com paixão e delicadeza, mas de forma objetiva e, principalmente, sincera. Se não frequenta rotineiramente os eventos externos, Eduardo se faz presente na vida das centenas de milhares de consultoras espalhadas pelo mundo, que tem nele um exemplo de sucesso, trabalho e perseverança.

Na medida em que a operação da Yanbal no Peru foi crescendo, o envolvimento de Eduardo com as outras áreas do negócio acabou acontecendo naturalmente. “As necessidades do negócio vão te levando e você vai aprendendo com os erros. Você começa a se envolver um pouco mais com a produção, com o desenvolvimento de novos produtos, e vai atrás de pessoas que conhecem algo dessas áreas. Tudo isso vai acontecendo de uma maneira gradativa, você vai aprendendo pouco a pouco, na medida em que vai construindo o negócio. Não acontece subitamente. Com o passar dos anos, tive a oportunidade de aprender um pouco sobre as outras áreas, afinal, todas são importantes. Apesar de atuar mais fortemente em vendas, já estive muito engajado na área de desenvolvimento de novos produtos, tentando ver o que poderíamos fazer, lendo muito, para ver quais os produtos que poderiam obter êxito, para analisar o que a concorrência tem feito... Mas neste negócio, algumas áreas são mais críticas. Somos uma empresa comercial, de marketing, de vendas, então temos que conhecer muito bem isso, mas também de inovação, pois sem bons produtos não se pode crescer”, conta Eduardo. Na atual estrutura da Belcorp, a vice-presidência de Inovação se reporta diretamente a ele.

Oportunidades para as mulheres
Assim como acontecia no Brasil, em outros países latino-americanos como Peru e Colômbia, o varejo de beleza demorou para se desenvolver. O que levou muitas empresas para a venda direta e permitiu que elas crescessem em passo acelerado.

Mas esse espaço para o crescimento não foi o único atrativo da venda direta. O canal representava uma das primeiras oportunidades de trabalho para as mulheres. “Isso, desde que começamos há 45 anos, quando havia menos oportunidades de trabalho para as mulheres. Ou seja, este é o nosso propósito: impulsionar a beleza e a realização profissional, oferecendo uma oportunidade de trabalho e desenvolvimento, além de contribuir com seu lar e sua comunidade”, acredita Eduardo Belmont, para quem, ainda que hoje existam muito mais oportunidades de trabalho para elas, a venda direta ainda segue sendo muito atrativa para a mulher.

Cruzando fronteiras
O sucesso da Yanbal no Peru levou a empresa ao seu primeiro grande sonho: alcançar vendas de US$ 1 bilhão ao ano. Um número ousado, principalmente quando se leva em conta que a população do Peru no meio da década de 1980 era de 20 milhões de pessoas. “Se tivesse nascido no Brasil, talvez não iria querer conquistar outros países, porque é um mercado tão grande para abraçar“, brinca. O Peru havia ficado pequeno para a Yanbal e sem cruzar as fronteiras não seria possível alcançar o sonho da empresa. Por isso, em 1985, já à frente do negócio, Eduardo decidiu fincar bandeiras na Colômbia, um país com uma população 50% maior que a peruana na época. Foi o nascimento da marca Ebel – que em 2000 alterou seu nome para L´Bel. A mudança foi feita pela empresa peruana por conta de problemas de conflito com a marca de relógios suíços Ebel.

Antes de seguir, vale um parenteses. Anteriormente a isso, no final dos anos 1970, o irmão de Eduardo, Fernando Belmont começou a abrir operações internacionais da Yanbal, primeiro no Equador, depois na Colômbia e na Bolívia. A Yanbal, naquela época ainda um negócio familiar, passou por uma mudança com a separação dos negócios por parte dos irmãos. Eduardo ficou com os direitos da marca Yanbal no Peru, o que levou Fernando a criar em 1982 a marca Unique, para comercializar os seus produtos no país de origem. Por outro lado, como Fernando tinha os direitos sobre a Yanbal no exterior (e a empresa usa essa nome até hoje nos mercados internacionais), Eduardo precisou criar uma nova marca para comercializar os seus produtos em território não peruano, o que explica o surgimento da Ebel, na Colômbia.

A entrada no mercado colombiano foi um dos marcos mais importantes na história da Belcorp. Antes restrita ao Peru, a empresa se tornara uma multinacional e três anos depois, em 1988, Eduardo Belmont inaugurou a Belcorp no Chile.

Além de ser o primeiro mercado internacional, a Colômbia assumiu o papel de uma segunda sede corporativa para a Belcorp. “O momento político no Peru não era bom. E isso foi um dos motivos para investirmos fora do Peru, além de ser um mercado pequeno. Também tínhamos a oportunidade de fabricar na Colômbia, o que demandaria um investimento menor, então por isso que escolhemos o país. Além da proximidade, das relações que tínhamos, gente que conhecíamos”, explica. Hoje, a Colômbia concentra a maior parte da produção da empresa na América Latina.

A partir de 1995, a expansão internacional da Belcorp mudou de patamar. A empresa chegou ao topo da América Latina com a abertura da operação no México e até 2005 abriu mais dez operações internacionais, incluindo aí a chegada à Argentina – até então a sua operação mais ao sul do continente – e ao poderoso mercado dos Estados Unidos.

Naturalmente, os caminhos trilhados por Eduardo e pela Belcorp não foram e nem são sempre perfumados por rosas. As vendas da empresa no México, o segundo mercado mais importante da América Latina, estão em um patamar abaixo do esperado por Eduardo, por exemplo. Se consolidar em um território como a América Latina, tão volúvel em termos econômicos e políticos, não é fácil. “Acredito que fazer negócios, em qualquer parte do mundo, não é fácil”, destaca. “Talvez haja momentos em que as coisas se compliquem mais. Temos um país como a Venezuela hoje. Um mercado tremendamente difícil hoie em dia”, exemplifica o presidente da empresa. “Porém, esses são momentos conjunturais. Pode ser que você tenha que lidar com problemas dessa natureza em outro país no futuro. Definitivamente existem países que são mais difíceis do que outros. Mas fácil nunca é. Fazer uma empresa não é fácil. É preciso aprender a lidar com essas situações. É preciso muita dedicação, muita perseverança e muitos sonhos.”

Se a América Latina representa um desafio natural para qualquer empreendedor, não foi na América Hispânica que Eduardo enfrentou os seus percalços no processo de expansão. No ano 2000, a empresa cruzou o Pacífico para uma aventura em direção à distante Oceania. “Estivemos na Austrália por um ano. Foi uma loucura, realizada, mais ou menos, nos anos 2000. Tivemos um sócio nessa empreitada. Era uma pessoa que queria fazer negócio lá, então fomos juntos. Não foi, necessariamente, uma iniciativa minha, mas me pareceu um grande desafio. Foi a única operação internacional fechada pela Belcorp em toda a sua história.”

Em busca dos grandes mercados
Outro mercado que se mostrou muito mais desafiador para Eduardo, e permanece assim até hoje, foi o norte-americano. “É um mercado em que estamos aprendendo todos os dias, mas não estamos alcançando os resultados desejados”, confessa o presidente.

Quando a Belcorp foi entrar nos Estados Unidos, a visão era a de atender ao consumidor norte-americano. Apesar de já muito relevante, ainda não se tinha claramente o conceito atual de que a população hispana nos Estados Unidos, representa um dos maiores mercados emergentes do planeta. “Hoje, sabendo o que sei, talvez não tivesse ido com essa estratégia”. Atualmente, a companhia estuda dar mais foco aos latinos que moram nos Estados Unidos. “Acredito que este movimento possa nos ajudar a melhorar os resultados, assim como também atender ao mercado americano de maneira geral”, revela.

Para minimizar os riscos e evitar desafios maiores do que os que naturalmente se impõem, a Belcorp se preparou, por mais de 15 anos, até dar início às suas operações por aqui. Segundo Eduardo, apesar de o Brasil ser o eldorado dos cosméticos, as regulamentações, os burocráticos processos tributários e de importação, fizeram com que a empresa adiasse a entrada no País, e se preparasse melhor para enfrentar a concorrência. “É claro que o mercado brasileiro é o que possui maior potencial de todos, mas também é um mercado muito complexo. Por isso decidimos nos estabelecer nos mercados menores, mas que precisávamos abrir”, destaca Eduardo. “Para se ter uma ideia, estamos rodando há dois anos e meio, mas passamos três anos para entrar no negócio de tão complexo que ele é. A abertura no Brasil foi um momento-chave para o futuro da empresa, pelo que o país pode oferecer para a corporação”, acredita Eduardo Belmont.

Uma marca para cada público
Em 1997, a Belcorp concentrou todos os esforços na marca Ebel, que foi introduzida no Peru em 1991 – seis anos após seu lançamento na Colômbia, com um foco em produtos de tratamento para a pele, eliminando a Yanbal no Peru.

Mas a configuração atual da companhia, com a sua oferta de três marcas, tida como um dos diferenciais da empresa, data do ano 2000. Foi quando Eduardo e sua equipe entenderam que não poderiam atender a todas as suas consumidoras com uma única proposta de marca. “Sabemos que não podemos vender à jovem o mesmo produto que se vende para a mulher de 40 anos, ou de 50 anos. Percebemos que uma marca não serviria para todo o mundo, que você não pode ter uma única marca para todos os segmentos de mercado”, lembra o empresário. Para ele, não teria sentido pegar a marca L’Bel, que tinha um posicionamento de mercado bastante claro, e ampliar o seu portfólio para atender ao segmento jovem, ou produtos para as crianças por exemplo. “Se tivesse sido dessa maneira, seria como se estivéssemos assumindo que uma marca serve para todos; que era o oposto da nossa proposta.”

Assim, ao mesmo tempo em que estabeleceu o nome Belcorp como marca corporativa, a empresa apresentou ao mercado uma nova marca, totalmente apartada de L’Bbel, com outro marketing e outra maneira de chegar a esse segmento. Cyberzone (atual CyZone) foi criada no ano 2000 como uma marca para o público jovem, no início da era da internet, para atender aos anseios de uma faixa da população muito diferente da tradicional consumidora dos produtos L’Bel. Já em 2003, nasceu o terceiro pilar da Belcorp, Ésika, uma marca mais antenada com as tendências da moda e com grande força nas categorias de perfumaria e maquiagem.

Com três marcas, Eduardo partiu para testes diferentes em alguns mercados. “Formamos duas forças de venda: uma que vendia Ésika, outra que vendia a L’Bel, já que eram marcas destinadas a mercados distintos.” Mas ele descobriu que essa estratégia era muito complicada, e, principalmente, muito cara. E aí a Belcorp unificou as forças de venda, sem abrir mão dos catálogos diferentes para cada marca, dando origem ao modelo atual e apostando em muito na educação e no treinamento para as consultoras distinguir cada marca.

Os próximos 45 anos
Ao longo de quase cinco décadas, Eduardo Belmont deixou de ser um aprendiz e hoje é um dos maiores conhecedores do negócio da venda direta em todo o mundo. As lacunas deixadas no passado por um varejo de beleza pouco desenvolvido na maior parte da América Latina, permitiu a ele, e a outros empresários do setor, ganhar muito espaço no mercado de beleza. Em nenhuma outra região do mundo, o canal é tão relevante para os resultados da indústria de beleza. A participação da venda direta nas vendas de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos por aqui ronda os 30%.

Hoje, o quadro de fragilidade do varejo não é mais uma realidade. Ainda assim, Eduardo acredita que a venda direta irá manter a sua relevância aqui na região. “É lógico que (o crescimento do varejo) algum impacto vai ocasionar, mas a venda direta não vai perder seu atrativo que é a chegada direta ao consumidor.”

Sobre a evolução do canal, o presidente da companhia acredita que tanto o sistema multinível como o mononível – possuem potencial. Por isso a empresa utiliza os dois. Na maioria dos mercados em que atua, a Belcorp segue no modelo tradicional, mas nos Estados Unidos e no Brasil, os dois maiores e mais complexos mercados em que está presente, a opção recaiu sobre o multinível. “Na América Latina, o mononível ainda possui força para agregar novas consultoras, principalmente quando você já possui presença e força no mercado”, afirma Eduardo.

Apesar do quase meio século de trabalho para se tornar um gigante da beleza, e a presença por todo mercado latino-americano, Eduardo espera que a Belcorp esteja preparada para continuar a crescer fortemente pelos próximos 45 anos.

Para que isso aconteça, planos e estratégias não faltam. “Temos uma área de 150 mil m² no México, onde vamos abrir uma planta que irá atender ao país, e também os Estados Unidos e a América Central.”

O Brasil também deve receber uma planta industrial da Belcorp nos próximos anos. “Por enquanto vamos seguir terceirizando, mas, seguramente, será uma necessidade, pois esperamos crescer nesse mercado.” Eduardo também espera ver a Belcorp com operações em outro continente, notadamente a Ásia, um sonho que já era acalantado por ele no momento da aventura australiana.

Eduardo Belmont é um sonhador. Daquela estirpe que os persegue com afinco. Perguntado se em algum momento, ao longo da trajetória de 45 anos da empresa, se viu em situações daquelas que levam o empreendedor a questionar se existe futuro, o empresário peruano é enfático: “Talvez nos próximos 45 anos”, brinca. “Não, não tive um só momento em que titubeei. Pois se você tem um sonho você luta para alcançá-lo. O nosso primeiro sonho foi alcançar o 1 bilhão de faturamento. Agora tenho outro sonho: o de fazer da Belcorp a empresa de beleza número um da América Latina”, completa. Sem dúvida, um sonho que vale a pensa perseguir.

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