De todos os grandes mercados do mundo, é provável que nenhum ofereça tantos desafios para a nova Coty do que o Brasil. Após a transação, o volume de negócios será 524% maior do que o montante atual obtido pela Coty por aqui. Os números serão puxados pela divisão profissional da P&G e, principalmente, pelas vendas das marcas de coloração de varejo da Wella.
Para sustentar esses números e aproveitar as oportunidades de crescimento que o país ainda oferece no segmento de beleza, essa mudança de patamar da operação local precisará ser acompanhada por investimentos pesados em infraestrutura de produção, vendas e distribuição, especialmente para as marcas de coloração, como Koleston, o maior negócio da nova Coty no Brasil e um dos pilares do negócio de beleza da P&G o Brasil, ao lado de Pantene.
Vale ressaltar que ao contrário de outros mercados da América Latina, a presença corporativa da Coty no Brasil é recente e relativamente limitada. Apesar de ter um passado de sucessos comerciais como o pó compacto facial Coty e o perfume Wild Musk, a empresa viveu um grande hiato no Brasil. Foi só em 2013 que ela estabeleceu sua filial na região. Na verdade, trata-se de uma joint venture entre a Coty e a distribuidora Frajo (que tem o 2 + Capital, fundo de investimento dos empresários Miguel Krigsner e Artur Grynbaum, como acionista majoritário), criada para intensificar a operação de distribuição dos produtos da Coty Beauty, que era na época a divisão que reunia as marcas de mass market da empresa, como Adidas, Nautica e Guess, além dos esmaltes Sally Hansen, em terras brasileiras.
A operação tem como diretor-geral o executivo Philippe De Carvalho e estruturas de Marketing e Finanças totalmente independentes. Já as áreas de Vendas, Trade Marketing, Back Office e Logística são compartilhadas com a estrutura existente da Frajo.
Leia também:
Não é de hoje que a Coty vem tentando se entender com o Brasil. Em 2012 a empresa esteve perto de fechar a compra da Jequiti, empresa de venda direta do Grupo Silvio Santos. No mesmo ano, empreendeu uma tentativa de aquisição hostil de outra empresa de venda direta, a gigante Avon, pelo qual fez uma proposta de US$ 10 bilhões. Um dos principais argumentos para justificar a oferta pela Avon (a compra da Jequiti não veio a público de maneira oficial) era o peso da empresa no mercado brasileiro, que com sua imensa força de vendas poderia ser um canal importante para as vendas de perfumes e outros produtos da Coty no País. No final, depois de enfrentar resistências do conselho da Avon e desistir da operação, a empresa abriu o seu capital na bolsa de nova York. No início de 2013, a Coty fechou uma parceira de distribuição para distribuir alguns dos seus perfumes por meio do catálogo da Jequiti e, em 2014, um acordo similar com a própria Avon.
Incorporada pela Coty em abril deste ano, a marca francesa Bourjois também tem um acordo de distribuição no Brasil com uma empresa de venda direta, a curitibana Racco.
Já na distribuição da perfumaria de luxo, a situação é mais fácil. A RR Cosméticos, empresa do grupo Brightstar, controlado pelo empresário Marcos Rothenberg, que distribui as marcas de perfumaria seletiva da Coty é também distribuidora das fragrâncias da P&G e mantém um relacionamento de longa data com as duas empresas. A Aeger Pro-Hair, distribuidora de produtos profissionais do Brightstar, é o responsável pela distribuição da marca OPI nos salões de beleza. A operação da Brightstar no Chile também é responsável pela distribuição dos perfumes da P&G por lá.
Na área profissional, a maior parte do o time diretamente relacionado ao negócio profissional na P&G tende a ser transferido para a operação da Coty (até que isso aconteça, todos eles se mantém como funcionários da P&G), facilitando a inserção da empresa nesse segmento. O problema é que como nenhuma planta industrial no Brasil está relacionada no negócio, a Coty precisaria de um parceiro local para fabricar parte do portfólio localmente até a empresa resolver apostar em uma fábrica própria no país. Uma alternativa seria um eventual acordo temporário de fabricação com a própria P&G. A mesma questão se aplica a linha de coloração de varejo, com um desafio adicional, a operação comercial. Como as operações da área são unificadas globalmente ao negócio de cuidados com os cabelos, o que também acontece na operação brasileira, a Coty pouco poderá aproveitar da atual estrutura comercial que a P&G oferece à Koleston.
Com cinco vezes mais receita no País, a Coty vai precisar repensar toda a sua operação no País e decidir qual o nível de controle que ela vai querer sobre a sua operação local. Caso a opção seja por operar todo o negócio, ela pode partir para a aquisição da parte da Frajo na Joint Venture, e até comprar alguns dos seus distribuidores no País, o que ela fez algumas vezes nos últimos anos, especialmente na Ásia. Em paralelo será necessário investir em uma operação industrial capaz de apoiar a empresa localmente, para que ela possa se manter competitiva no negócio de coloração e, até, assumir a produção local das suas fragrâncias de mass market, algo que hoje fica por conta dos seus parceiros da venda direta.
Mas a Coty também pode optar por manter o negócio como ele é hoje, com uma rede diversa de parceiros levando os produtos da marca até os lojistas e consumidores, enquanto lida com a complexa integração dos novos negócios na matriz e nos mercados mais desenvolvidos para a sua empresa. Nesse caso, o grande risco é que ela perca a capacidade de ser competitiva nos negócios que a P&G operava diretamente por aqui e ver a distância para a sua maior rival tanto no negócio profissional como no de coloração de varejo, a L´Oréal, cresça exponencialmente, tornando o cenário para uma eventual retomada muito mais difícil no futuro.
Para sustentar esses números e aproveitar as oportunidades de crescimento que o país ainda oferece no segmento de beleza, essa mudança de patamar da operação local precisará ser acompanhada por investimentos pesados em infraestrutura de produção, vendas e distribuição, especialmente para as marcas de coloração, como Koleston, o maior negócio da nova Coty no Brasil e um dos pilares do negócio de beleza da P&G o Brasil, ao lado de Pantene.
Vale ressaltar que ao contrário de outros mercados da América Latina, a presença corporativa da Coty no Brasil é recente e relativamente limitada. Apesar de ter um passado de sucessos comerciais como o pó compacto facial Coty e o perfume Wild Musk, a empresa viveu um grande hiato no Brasil. Foi só em 2013 que ela estabeleceu sua filial na região. Na verdade, trata-se de uma joint venture entre a Coty e a distribuidora Frajo (que tem o 2 + Capital, fundo de investimento dos empresários Miguel Krigsner e Artur Grynbaum, como acionista majoritário), criada para intensificar a operação de distribuição dos produtos da Coty Beauty, que era na época a divisão que reunia as marcas de mass market da empresa, como Adidas, Nautica e Guess, além dos esmaltes Sally Hansen, em terras brasileiras.
A operação tem como diretor-geral o executivo Philippe De Carvalho e estruturas de Marketing e Finanças totalmente independentes. Já as áreas de Vendas, Trade Marketing, Back Office e Logística são compartilhadas com a estrutura existente da Frajo.
Leia também:
Incorporada pela Coty em abril deste ano, a marca francesa Bourjois também tem um acordo de distribuição no Brasil com uma empresa de venda direta, a curitibana Racco.
Já na distribuição da perfumaria de luxo, a situação é mais fácil. A RR Cosméticos, empresa do grupo Brightstar, controlado pelo empresário Marcos Rothenberg, que distribui as marcas de perfumaria seletiva da Coty é também distribuidora das fragrâncias da P&G e mantém um relacionamento de longa data com as duas empresas. A Aeger Pro-Hair, distribuidora de produtos profissionais do Brightstar, é o responsável pela distribuição da marca OPI nos salões de beleza. A operação da Brightstar no Chile também é responsável pela distribuição dos perfumes da P&G por lá.
Na área profissional, a maior parte do o time diretamente relacionado ao negócio profissional na P&G tende a ser transferido para a operação da Coty (até que isso aconteça, todos eles se mantém como funcionários da P&G), facilitando a inserção da empresa nesse segmento. O problema é que como nenhuma planta industrial no Brasil está relacionada no negócio, a Coty precisaria de um parceiro local para fabricar parte do portfólio localmente até a empresa resolver apostar em uma fábrica própria no país. Uma alternativa seria um eventual acordo temporário de fabricação com a própria P&G. A mesma questão se aplica a linha de coloração de varejo, com um desafio adicional, a operação comercial. Como as operações da área são unificadas globalmente ao negócio de cuidados com os cabelos, o que também acontece na operação brasileira, a Coty pouco poderá aproveitar da atual estrutura comercial que a P&G oferece à Koleston.
Com cinco vezes mais receita no País, a Coty vai precisar repensar toda a sua operação no País e decidir qual o nível de controle que ela vai querer sobre a sua operação local. Caso a opção seja por operar todo o negócio, ela pode partir para a aquisição da parte da Frajo na Joint Venture, e até comprar alguns dos seus distribuidores no País, o que ela fez algumas vezes nos últimos anos, especialmente na Ásia. Em paralelo será necessário investir em uma operação industrial capaz de apoiar a empresa localmente, para que ela possa se manter competitiva no negócio de coloração e, até, assumir a produção local das suas fragrâncias de mass market, algo que hoje fica por conta dos seus parceiros da venda direta.
Mas a Coty também pode optar por manter o negócio como ele é hoje, com uma rede diversa de parceiros levando os produtos da marca até os lojistas e consumidores, enquanto lida com a complexa integração dos novos negócios na matriz e nos mercados mais desenvolvidos para a sua empresa. Nesse caso, o grande risco é que ela perca a capacidade de ser competitiva nos negócios que a P&G operava diretamente por aqui e ver a distância para a sua maior rival tanto no negócio profissional como no de coloração de varejo, a L´Oréal, cresça exponencialmente, tornando o cenário para uma eventual retomada muito mais difícil no futuro.
