Uma empresa de valores

Em menos de 10 anos, a Cless construiu um negócio inovador e de bases sólidas. Agora, altamente capitalizada, a empresa se prepara para um novo ciclo de forte crescimento, mas sem abrir mão dos valores que a fizeram chegar até aqui


O empresário Luiz Piccoli leva muito a sério uma frase que seu pai lhe dizia com frequência: “Um homem não precisa ter dinheiro, precisa ter credibilidade”. Não que Piccoli não tenha dinheiro. A Cless Cosméticos, empresa que ele fundou há quase dez anos, é a mais capitalizada das empresas cosméticas brasileiras de médio porte. Em março deste ano, o empresário fechou a venda de 30% do capital da empresa para a One Equity Partners (OEP), fundo de investimento controlado pelo JPMorgan. A instituição tem como perfil investir em ativos com conceitos estratégicos sólidos e lógica industrial bem fundamentada, que busca agregar valor em suas investidas por meio de investimentos adicionais e combinações estratégicas para acelerar o seu crescimento.

Mais do que uma transação de compra e venda de participação acionária, a operação coroa uma visão de negócios baseada em valores muito sólidos, que se refletem na maneira como a Cless pensa e faz negócios desde que abriu as portas, em 2004: agregar valor para todos os parceiros da empresa e manter uma gestão impecável. Para Brad Coppens, sócio da OEP no Brasil, a Cless é a plataforma ideal para entrar no setor e uma das companhias nacionais de médio porte mais saudáveis e organizadas já encontradas pelo banqueiro no Brasil. Até por isso a operação foi fechada em um período de tempo bastante curto para negócios dessa natureza. Entre o primeiro contato de Piccoli com os sócios da OEP e a assinatura do contrato, passando por todos os processos burocráticos e de due dilligence, foram apenas nove meses. Nem as rígidas regras norte-americanas de negócios foram problema, como destaca Carlo Padovano, sócio da OEP no Brasil. “Poucas vezes tivemos oportunidade de investir em uma companhia com um nível tão elevado de organização, estratégia e transparência. Nossa intenção é formar uma parceria de longo prazo e ajudar a acelerar o seu crescimento.” 

Outra prova de que os novos acionistas realmente estão satisfeitos com a organização administrativa da Cless é que a One Equity não vai sequer indicar um executivo para gerir a área financeira da empresa, algo que costuma ser praxe em operações que contam com a participação de fundos de investimentos.
Um dos fatores determinantes para Piccoli encarar o casamento entre as empresas, foi a convergência de valores e da visão de crescimento de longo prazo das duas partes. “Para a indústria, que é dona de marcas, o trabalho de construção é uma maratona. E o risco ao se associar com uma instituição financeira é que muitas vezes eles quererem fazer uma corrida de 100 metros, para ter retorno rápido sobre o investimento realizado. Aí você vai acabar subvertendo uma série de valores, e a probabilidade de dar errado é grande. Conversei sobre isso com vários fundos e enxerguei na OEP essa visão de longo prazo”, diz o empresário.

Gestão exemplar
Uma característica marcante da Cless e reconhecida pelo mercado é que a companhia, desde o seu início, sempre foi muito bem administrada. O que deveria ser regra, infelizmente é exceção no Brasil. Infelizmente, uma companhia com planejamento de longo prazo efetivamente em execução, clara visão de negócios, saúde financeira e baixo contencioso é algo raro entre as empresas cosméticas nacionais de pequeno e médio porte.
A empresa tem seus balanços auditados desde 2007 por uma das quatro grandes empresas de auditoria do mercado - um grupo que faz auditoria de quase todas as maiores companhias de capital aberta do planeta). Até a transação com a OEP, a Cless sempre teve Piccoli como único proprietário, não sendo portanto obrigada a auditar seus resultados. Muito menos com uma das quatro grandes firmas de auditoria do mundo, cujos valores cobrados são proporcionais ao prestígio do seu nome.  A opção, no entanto, reflete a marca de Piccoli e seu modelo de administração de gerir o negócio de maneira organizada e com transparência, mesmo quando o faturamento da empresa estava abaixo dos R$ 50 milhões.

A estrutura da empresa é forte, muito maior do que empresas do mesmo porte costumam ter. “Temos uma controladoria compatível com a das melhores empresas. Tanto em termos de pessoas como em qualidade de informação.” Manter essa estrutura não é barato. Mas, como lembra o empresário, “se é para o negócio para ser perene – e esse é o objetivo da Cless –, ele precisa ter uma base sólida. Era necessário que a empresa estivesse organizado desde o começo.”

Fazer tudo como manda o regimento, sem tentar subvertê-lo, fez da Cless motivo de chacota e de vários questionamentos no início da companhia, em 2004, quando o mercado era ainda mais informal do que é hoje. Na visão da Cless, nesse caso, não existem atalhos. “Por isso precisávamos de valores fortes, se não você fica tentado a entrar nesse jogo”, acredita Piccoli. “E também temos uma responsabilidade muito grande com quem apostou na gente desde o começo. Se você monta um negócio frágil, ou com apostas que extrapolam o que é correto, você coloca em jogo a perenidade do negócio, valor fundamental para as pessoas que ajudam a construir o projeto.”

O caminho trilhado pela Cless não foi o mais curto, nem o mais fácil. “Nós estamos no mercado e sujeitos a regras. Não importa se elas são boas ou ruins. Ou a gente segue ou fica de fora, se achar que não vale a pena”, contemporiza. A companhia se orgulha de em nenhum momento da sua história ter caminhado pela informalidade (mais uma vez, essa deveria ser a regra para todos, mas, infelizmente, não é).

O lado conservador da gestão da Cless fez com que a empresa nunca tenha dado um passo maior do que as pernas permitem. Por isso, Piccoli nunca se viu em situações de vulnerabilidade. O que não significa que não tenha enfrentado momentos de grande dificuldade e apreensão. Um dos momentos mais significativos foi em 2008, quando a substituição tributária entrou em vigor no estado de São Paulo. “Foi uma bagunça gigantesca no mercado. Pelas regras da época, eu me lembro que a gente, em três, quatro meses, iria gerar aproximadamente R$ 4 milhões de crédito de ICMS, que era quase o faturamento mensal da empresa naquela época. A fábrica em São Paulo teria que recolher imposto sobre 100% da produção, mas só 30% do volume seria entregue em São Paulo. Ou seja, nós não teríamos como recuperar o crédito de ICMS de 70% das nossas vendas, o que acabaria comprometendo todo capital de giro do negócio”, lembra o empresário. Foi aí que ele entrou com o pedido de regime diferenciado na Secretaria da Fazenda de São Paulo, junto com outras cinco empresas multinacionais e com o apoio da ABIHPEC. Em seis meses, a Secretaria autorizou o regime para quatro empresas, três multis e a Cless. “Essas conquistas não têm preço. Se a empresa não tivesse o nível de organização e transparência de sempre, não conseguiríamos a autorização. E isso poderia ter inviabilizado o negócio lá trás. Só restariam duas alternativas. Ou o negócio fechava ou entrava na informalidade. Daí a importância de nos mantermos fiéis aos nossos valores.”

Agregar valor
Desde o início, a Cless adotou como essência do seu negócio uma premissa muito clara: só investir em negócios que agreguem valor para todos os envolvidos. Essa premissa se reflete diretamente no portfólio da empresa, que aposta na atuação focada em nichos bem definidos do mercado. “Na nossa visão, agregamos valor quando oferecemos algo que complementa o que você não tem, mesmo que seja algo pequeno. Se eu lhe oferecer algo que preencha uma lacuna, aí sim estou criando valor. É nisso que a gente acredita.” Essa visão fez com que a empresa, logo no início de suas operações, deixasse de atuar em algumas categorias de produto.

A Care Liss, marca que deu origem ao negócio da Cless, se lançou no mercado atuando nas categorias de descolorantes e de higiene pessoal. A primeira, altamente especializada, é uma das mais importantes para a Cless até hoje. A empresa é a líder na categoria, com as marcas Care Liss e Lightner. Na categoria de higiene pessoal, segmento dominado por gigantes multinacionais, a Cless logo viu que ali não seria possível oferecer mais valor aos seus clientes do que companhias como a Unilever, L´Oréal e P&G.  Por isso, a empresa optou por deixar a categoria e se concentrar, na época, apenas no negócio de descolorantes. Mais tarde, a empresa entrou com força também no segmento de finalizadores de cabelos, com a aquisição da marca Charming. “Temos muito a visão do nicho, da especialização, para agregar valor. Recentemente entramos em outras categorias de produtos. Estamos diversificando a nossa presença para novas categorias, com lançamentos como o shampoo a seco, em higiene pessoal, e, em perfumaria, com as colônias, mas sempre com essa visão de agregar valor. Esse é o foco desde o início.”

Piccoli acredita que é preciso ter verdade nas relações para conseguir agregar valor de fato para todos os envolvidos. “Quando vamos fazer negócio com nossos clientes, como é que agregamos valor? Entregando um produto que deixe uma boa margem, que tenha potencial de giro e que contribua para aumentar o ticket médio dele. Nós temos um bom relacionamento e credibilidade junto aos nossos clientes. Por isso, se você aparece com um produto novo, ele não vai negar a sua introdução. Só que, se esse produto não agregar valor para ele (o cliente), a relação não é justa, e isso não nos interessa.”

Mais recentemente, a empresa teve que novamente mostrar-se firme em seus valores, com a marca Luxor. Adquirida pela Cless no final de 2011, a marca de artigos de eletro beleza deveria ocupar um espaço de destaque nas perfumarias. A empresa fez um investimento pesado para construir o negócio: mídia, criação da rede de assistência técnica, suporte ao ponto de venda... Nada foi subestimado. Depois de um ano tentando fazer o negócio acontecer, a Cless chegou à conclusão de que não teria condições de perenizar o negócio de maneira saudável. “Saímos do negócio já no final de 2012, antes mesmo de recuperar o investimento que fizemos. Amargamos um prejuízo gigante, mas tiramos a marca do mercado por respeito à nossa filosofia. Uma relação honesta de agregação de valor é assim. E isso gera muito mais valor no longo prazo. Quando você está em uma relação que não é bacana, isso tem volta. Por isso buscamos ser coerentes com a nossa filosofia. Podemos tomar prejuízo, mas vamos sempre ser corretos com nossos parceiros – esta é decisão correta.”

Outro ponto de destaque nessa crença de agregar valor está na relação com os funcionários. Os colaboradores da Cless são instigados a sempre adotar uma postura de empreendedores. “É possível empreender como colaborador celetista numa empresa pujante, organizada e com vontade de crescer”, diz seu presidente. “São valores que sempre procurei nas empresas em que trabalhei durante minha vida executiva e que hoje tenho o prazer de oferecer aos meus gestores. Dar condições e ver as pessoas superarem seus limites e crescer é uma das minhas maiores realizações”, revela Piccoli. Em 2014, a empresa distribuiu quase R$ 1 milhão decorrente do atingimento das metas de 2013, por meio de um programa de bônus regido por indicadores estratégicos, táticos e operacionais.

No ano passado, a Cless se dedicou a fazer um trabalho de branding, cujo principal objetivo era colocar no papel, de modo estruturado, os valores e as estratégias que a empresa pratica desde o início. Com esse trabalho, o empresário acredita que será possível ter mais êxito e velocidade para permear esses valores por toda a estrutura da companhia. “Nossas crenças, valores e atitudes são muito fortes, mas iam se perdendo à medida em que tinham que chegar aos níveis mais baixos da organização, por falta de uma estratégia de comunicação mais adequada.” O trabalho de branding também deixa muito claro para toda a estrutura que, para agregar valor sempre, é preciso ter muito bem definido o que é certo e errado. “Não dá para flexibilizar regras de conduta, e o limite não é largo. Eu acho que quando conseguirmos imprimir essa cultura por toda a operação teremos realmente uma grande companhia.” A nova estratégia de comunicação terá desdobramentos para os todos os stakeholders da Cless.

A marca também ganhou uma nova assinatura ‘Beleza que completa’, que para Piccoli expressa a visão da Cless de construir valor nos relacionamentos, com honestidade de princípio.

Sem deixar a chama apagar
Nos primeiros cinco anos de vida, entre 2004 e 2009, a Cless cresceu rapidamente, de maneira organizada, tendo como base um plano plurianual e, principalmente, a grande motivação da equipe. “Nós agregamos muito valor em pouquíssimo tempo. Isso manteve a equipe sempre bastante motivada. A cada ano da história da empresa, a gente sempre teve um marco relevante. E mesmo quando não tínhamos uma área de RH Estratégico estruturada como hoje, que oferece as ferramentas para a motivação dos times, existia essa motivação natural de ver a evolução do negócio”, lembra Piccoli.

Nesse momento, ao fim do que seria o primeiro ciclo de planejamento da empresa, Piccoli fez uma tentativa de trazer um executivo de fora da companhia para assumir o comando dos negócios. A ideia era encontrar alguém que na visão do empresário pudesse preparar o próximo ciclo de crescimento da companhia. Nesse processo, em 2010 o fundador da Cless deixou pela primeira vez o dia a dia do negócio para se dedicar à busca por oportunidades no mercado visando acelerar o crescimento da Cless por meio de novos negócios e aquisições/fusões. Mas a experiência não foi exitosa, e já em 2011 Piccoli estava novamente no leme da empresa.

Entre as causas para o insucesso da mudança, ele acredita que a perda de sintonia do comando do negócio com os valores da empresa foi preponderante. A Cless sempre teve um ritmo forte de trabalho, com muita pressão por resultados e também para aproveitar as oportunidades. “Foi um erro eu ter saído naquele momento. Nós tínhamos uma estrutura executiva boa e uma clara definição das estratégias das marcas.” O executivo que entrou também era preparado, tanto academicamente quanto pelo histórico profissional, mas talvez tenha faltado paixão no negócio, identificação, para que houvesse o devido engajamento. “Engajamento alinhado à competência técnica, num negócio bem estruturado. Esse é o segredo.”, conclui o Piccoli.

Se antes a pressão que existia era forte, mas saudável, pois estava alicerçada em valores, com a mudança esse atributo se perdeu. Ficando só a pressão por crescer, sem o lastro em valores, o time perdeu a motivação. O impacto negativo foi sentido. Na sua volta, Piccoli conta que o turnover para colocar a equipe de volta nos eixos foi pesado. “Eu sempre digo para o pessoal que a gente não pode deixar a chama apagar. Naturalmente, vai ter hora que ela estará mais alta e hora que estará mais baixa. Mas, se apagar, é difícil acender de novo. Se a chama está apagada você não cria, não desenvolve, não produz.”

Pegando fogo
Com o fogo baixo, em 2011 a Cless tinha perdido um pouco da sua essência de agregar valor. Por isso, o ano foi dedicado a recolocar a casa em ordem. Em 2012, a empresa retomou a performance que já tinha obtido em 2009. Foi nesse ano também que os gestores da Cless começaram a delinear o que seria o planejamento plurianual da empresa para o ciclo de 2013-2017.

Aí começa uma nova fase de ouro para a Cless. No ano passado, o primeiro sobre o novo ciclo de planejamento, a empresa conseguiu cumprir todos os seus objetivos com assertividade. O crescimento alcançou os 33% propostos. O número foi alcançado mesmo com a descontinuação da marca Luxor e da linha Ciclos Repair (da marca Essenza). A rentabilidade do negócio também foi recuperada para os níveis que a empresa julga serem os adequados para a estratégia de portfólio adotada. Com o cumprimento das metas, pela primeira vez a Cless fez a distribuição de bônus em dinheiro (aliás, um bom dinheiro!) para funcionários de todos os níveis da organização. Os valores foram pagos em abril deste ano.

Durante o desenvolvimento do plano plurianual, Luiz Piccoli se debruçou sobre os principais indicadores econômicos e de performance das maiores companhias de higiene e beleza do Brasil e do mundo. “Com base nessas análises, posso dizer que, apesar do nosso tamanho, nossos números são muito competitivos em boa parte desses indicadores. E garanto que  temos um dos maiores EBITDA´s do mercado”, comenta o presidente da Cless, sem abrir a margem alcançada. A título de referência, na francesa L´Oréal, a maior fabricante de cosméticos do mundo, o EBITDA dos últimos 12 meses foi de 20%, e é um dos melhores em toda a indústria. 
Uma das lógicas que garante a boa saúde financeira da Cless é que a empresa tem a cultura de verificar o retorno sobre o investimento (ROI) de cada real aplicado. E a empresa está cada vez melhor nesse aspecto, de acordo com o seu controlador. “Nós não gastamos dez reais em algo que não vai gerar valor. Mas se precisar gastar 10 milhões em algo que vai dar retorno e que faz sentido para a empresa, nós aplicamos. A gente não queima dinheiro. E é por isso que conseguimos entregar para os consumidores produtos de muita qualidade por preços justos e acessíveis, e que, ainda assim, garantem uma ótima margem para nossos clientes”, acredita Piccoli.

O que vem daqui para a frente?
Os planos da Cless para os próximos anos preveem que o crescimento se manterá em um ritmo bastante forte. Para suportá-lo, a empresa já tinha, antes mesmo da venda de parte das suas ações para a OEP, planos para a construção de uma nova fábrica. Mesmo capitalizada, para esse investimento a empresa deverá se valer de outros recursos, mais baratos, como o BNDES.  Apesar de a atual fábrica da empresa, na cidade de Jandira, na Grande São Paulo, estar operando hoje bem perto da sua capacidade total, ainda existe espaço para otimizar a operação. E, caso a demanda exploda, a empresa pode recorrer a terceirizadores. De um jeito ou de outro, o certo é que o processo de construção da nova fábrica será muito bem pensado e planejado.

O fato de estar com muito dinheiro em caixa não quer dizer que a Cless irá sair por aí fazendo investimentos às cegas. Isso não seria coerente com a visão da empresa. Por conta do próprio compromisso com o retorno de tudo o que é investido, os recursos deverão ser utilizados com muita pertinência. Um dos caminhos a seguir é, naturalmente, o de crescer por aquisições. Não seria algo inédito para a empresa. Mas, para Piccoli, apesar de possível, esse não é um caminho tão provável, porque na opinião dele não existem tantas oportunidades assim. “Temos muita preocupação de, eventualmente, comprar uma empresa ou marca que, além do potencial de negócios, possa agregar algo que comungue com nossos valores e visão. Essa já é uma restrição significativa. Pode até ser uma boa marca, mas sem alinhamento de valores não há casamento.”

Sobra então a rota do crescimento orgânico. Que por sinal é o que está previsto no ciclo plurianual em vigor. Com mais recursos em caixa, o empresário acredita que o crescimento deverá ser ainda maior que o planejado.

Para fazer o número, a Cless aposta nas muitas oportunidades que podem ser aproveitadas pela empresa no que diz respeito à capilaridade do negócio, com a entrada em novos canais de distribuição e a possibilidade de aumentar a positivação do mix de produtos e categorias nos pontos de venda. Hoje a empresa atende a cerca de três mil CNPJ´s de maneira direta e estima ter produtos expostos em mais de 70 mil pontos de venda em todo o Brasil, a maior parte de perfumarias e drogarias.

Um exemplo do potencial da empresa nos canais onde já atua é a performance de vendas nas principais redes de farmácias da cidade de São Paulo. Em um período de seis meses, as vendas triplicaram. “Nós montamos um plano bem estruturado para esse grupo de redes. E o importante é que alcancemos esse crescimento fantástico de maneira gradual, mês após mês”, diz Piccoli. Um dos segredos para esse sucesso está no portfólio da empresa, acredita o empresário. “De novo, nós voltamos para os valores da empresa. Você pode pegar qualquer produto nosso que ele vai entregar muito mais do que o preço dele. Temos uma das melhores relações custo-benefício do mercado. Os produtos são extremamente funcionais.”

No final de 2013, a empresa assinou contrato com a varejista norte-americana Walmart, para estar em todas as bandeiras e lojas da empresa. Em breve, outras grandes redes também terão produtos da Cless em suas prateleiras, dando à empresa uma expansão de capilaridade significativa.

O processo de negociação com essas redes é antigo. Mas o empresário só topa assinar os contratos quando se sente confortável para entrar no jogo cumprindo todos os predicados necessários para ser competitivo. “É preciso ter uma estrutura gigante e eficiente de merchandising. Não é só ter mais gente. Você precisa de gestão nisso tudo. Quando você consegue fazer esse trabalho, o resultado aparece. O que fizemos nas redes de farmácias teve um pouco disso também. É super importante estar nesses grandes clientes. Mas é preciso estar preparado.” E Piccoli sabe bem o que é isso. Quando adquiriu algumas marcas, elas eram vendidas em todas essas grandes redes. E na época ele foi a cada um deles para dizer que não estava preparado para atendê-los. “As contas não davam retorno e humildemente nós estávamos, naquele momento, pedindo para sair. Tem a ver com responsabilidade, com nossos valores. Se você não faz bem feito, destrói o valor da empresa e coloca em risco o valor que todo mundo ajudou a gerar ao longo do tempo.”

Além da força da empresa nos canais de venda, as áreas de P&D e Marketing estão suficientemente fortes para trabalharem no lançamento de novos produtos com as marcas da empresa.

Por fim, se não pensa ainda em uma nova sucessão no curto prazo, Luiz Piccoli não tem a pretensão de se perpetuar na cadeira de presidente da empresa que criou. Só que agora ele já conhece o caminho das pedras. “Acredito que temos dentro da Cless pessoas com inteligência intrínseca. Hoje é uma convicção minha de que o próximo CEO da Cless será alguém formado dentro da companhia, que acredite e viva seus valores”, conclui Piccoli.

Se o trabalho sólido da Cless, já na primeira década, gerou resultados tão positivos e consistentes, é de se esperar que nos próximos anos, com a construção bem alicerçada, a trajetória de sucesso da companhia continue firme e forte.

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