O vidreiro da beleza

O vidreiro da beleza
Peter Gottschalk, dono da Wheaton Brasil, foi um ator fundamental no desenvolvimento da perfumaria no Brasil


"A única coisa que eu sei fazer na vida é fabricar vidrinho e vender vidrinho". Quem teve a oportunidade de conviver, ainda que por pouco tempo, com Peter Gottschalk, sabe que ele adorava dizer isso. E embora isso fosse o que mais gostasse de fazer na vida, nem de longe eram os únicos talentos do empresário, que faleceu no último dia 14 de maio, em São Paulo, aos 86 anos. Com os seus "vidrinhos", Peter foi fundamental para viabilizar a evolução da perfumaria brasileira nas últimas décadas. Ele deixa esposa, três filhos e um legado que o coloca entre os grandes nomes da indústria cosmética brasileira. Em 2006, entrou para o Hall da Fama do Prêmio Atualidade Cosmética, onde figuram os homens e mulheres que fizeram a história da cosmética e da perfumaria no Brasil.

Nascido da Alemanha, Peter emigrou com os pais para o Brasil em meados dos anos 1930 (antes da guerra, mas já sob comando de Adolf Hitler). "Tenho educação brasileira, família brasileira, filhos, netos?. Sou um brasileiro que por acaso nasceu em outra terra", brincava.

Extremamente inteligente, carismático e, antes de tudo, um trabalhador incansável, Peter foi um verdadeiro self made man. Teve infância difícil, começou a trabalhar aos 11 anos de idade e a Wheaton entrou na sua vida de forma providencial. Ele, que tinha deixado o emprego, precisava de trabalho e, por meio de um amigo, técnico de vidro que acabará de voltar dos Estados Unidos, foi ao encontro do então diretor Administrativo da operação, que até aquele momento, inexistia. "Não havia nada ali, porque a empresa estava sendo montada. Mas se eu quisesse mesmo trabalhar, ele poderia me contratar como office boy, ajudando principalmente aos sete americanos que estavam no Brasil para fazer a montagem dos equipamentos. E eu topei, porque pensei que poderia fazer em meio dia o que os outros office boys precisariam de um dia inteiro. E, no restante do dia, iria atrás de um emprego melhor. Alias, até hoje eu estou atrás de um emprego melhor. Quem sabe um dia eu acho", brinca ele numa gravação realizada em 2011.

Peter começou a trabalhar na Wheaton em setembro de 1952 meses antes do primeiro frasco de vidro ser produzido, o que só acontece no ano seguinte. E o jovem fez carreira na vidraria. Foi assistente administrativo, chefe de almoxarifado, gerente de contabilidade, gerente de compras e comprador ao mesmo tempo. A rotina era puxada. De manhã, ficava na rua comprando peças, ferramentas e equipamentos necessários para a fábrica (naquela época ninguém entregava nada). De tarde, fazia o caixa da empresa, as fichas dos funcionários e outras tarefas administrativas e, de noite, muitas vezes, ia trabalhar nas máquinas e na produção, para aprender alguma coisa sobre vidro. "Dormi muito aqui na fábrica. Cheguei a ficar 14 dias aqui, sem ir na casa", contou na mesma gravação.

"Ele era um faz tudo mesmo e acabou virando 'o cara' do Frank Wheaton Jr. No Brasil, porque era ele quem o auxiliava e o acompanhava nas suas vindas ao Brasil. Ele virou o homem de confiança do Frank", conta Peter Gottschalk Jr., filho mais velho e presidente da Wheaton. O esforço compensou e, no final dos anos 1950, foi promovido a diretor da empresa, mandando em tudo.

A maioria das pessoas não sabe, mas embora tivesse como dono um norte-americano que também era acionista da Wheaton Industries, gigante do mercado de frascos de vidro para a indústria farmacêutica e de perfumaria nos Estados Unidos, a Wheaton Brasil sempre foi uma companhia brasileira e independente. Era um negócio particular de Frank Wheaton Jr. E assim foi até o início dos anos 1990, quando o empresário americano - que precisava de dinheiro -, depois de várias tentativas de vender a Wheaton, acabou vendendo-a para o seu principal executivo.

Apesar de oficialmente a empresa só passar para o controle dos Gottschalk em 1992, a cultura estabelecida na Wheaton Brasil foi forjada por Peter e é a mesma que continua guiando a empresa nos dias de hoje. "Na prática, a Wheaton era do meu pai desde sempre. Porque operacionalmente, era ele que tocou a empresa de fato por todo esse período", reforça Peter Júnior. ?E ele era um cara extremamente carismático. Cinco minutos de papo e ele arrancava o que queria de você", emenda.

A relação com a perfumaria
A Wheaton veio ao Brasil para atender à indústria farmacêutica. E o caminho natural era, na sequencia, atender o mercado de alimentos, que tinha uma dinâmica mais ou menos parecida, de commodities. Ninguém queria saber de lidar  com cosméticos na época, que era muito complicado, dava trabalho e tinha volumes bem menores. Só que nos Estados Unidos, a Avon acabou virando o maior cliente da Wheaton Industries. E quando a gigante da venda direta se estabeleceu no Brasil, Frank mandou uma ordem tão simples quanto clara: "façam tudo o que a Avon quiser". E foi a Avon que acabou colocando a Wheaton Brasil para pensar em design, inovação, em perfumaria. Era desafiador. E Peter atendia pessoalmente ao novo cliente. "Toda a estrutura era empurrada para produzir commodities, mas recebemos alguns inputs externos que nos levaram a desenvolver essa expertise muito especial que a perfumaria exige e que não é fácil de ser atendido", lembra Renato Massara Jr., diretor de Vendas e Marketing e que está há quase 40 anos na empresa.

Em meados dos anos 1970, o mercado de perfumes começa a se sofisticar, com empresas como Avon, Christian Grey e a própria Natura ganhando força. Foi aí que Peter enxergou na perfumaria um nicho de negócio nos quais as grandes vidrarias multinacionais não vinham "encher o saco" e acaba direcionando o foco da vidraria para o setor. O que permanece de maneira inabalável até hoje.

O mercado em primeiro lugar
"Apesar de não ser a formação dele e nem algo que ele expressava muitas vezes  publicamente, meu pai sempre deu uma tremenda importância para o mercado. Sempre foi ?mercado em primeiro lugar. É o único lugar de onde sai dinheiro para sustentar a gente", lembra Peter Jr. A cultura de relacionamento era um grande diferencial da Wheaton e é uma característica da cultura Gottschalk que permanece muito vivo na cultura da companhia ainda hoje, ainda que a forma como essas relações são estabelecidas hoje em dia tenha mudado demais. "Sempre fomos mais bem relacionados com os clientes do que as outras vidrarias, que subiam no pedestal", conta. A cultura de atender ao cliente antes de tudo é o que fez com que a relação entre a Wheaton e seus clientes se desse de forma simbiótica, como lembra Renato: "A Avon sempre mandou aqui dentro. A Natura sempre mandou aqui. A Wheaton fazia quase tudo o que esses caras queriam, e sempre fez. Só que ela cobrava por isso. E podia cobrar", conta o executivo. "O problema de preço sempre existiu, mas em termos de relacionamento... A Wheaton participou da vida de todos esses caras. O Peter foi amigo particular de todos os presidentes da Avon, como foi também do Luiz Seabra e do Pedro Passos (sócios da Natura), do Miguel Krigsner (de O Boticário)", emenda.

Outra atitude que reflete esse respeito pelo mercado que o empresário tinha era a de que a Wheaton deveria cuidar das empresas jovens e das menores, uma atitude estabelecida lá atrás e que ainda é válida nos dias atuais. "Colocar o mercado em primeiro lugar significa atender não só aos clientes grandões que efetivamente te dão faturamento, mas também cuidar dos caras que estão chegando. Ele sempre lembrava que os grandões também não eram nada. O Boticário era uma farmacinha no centro de Curitiba", pontua o diretor de Vendas sobre a visão de Peter Gottschalk.

A década sofrida
Para a economia brasileira, os anos 1980 ficaram conhecidos como a década perdida. Para a Wheaton, entretanto, foram os anos 1990 que se constituíram no período mais crítico e desafiador para a empresa. Justamente os primeiros anos com a empresa sob controle dos Gottschalk de direito. O negócio foi quase que de pai para filho: Peter deu uma entrada e tinha 20 anos para pagar o saldo. A confiança de Wheaton Jr. Em Peter era tamanha que a transação foi feito ao contrário. "O Frank passou 100% das ações para o meu pai, que tinha o direito de devolver as ações caso não pagasse alguma prestação", conta Peter Jr.

O negócio foi acertado um pouco antes de o pior momento começar. Na verdade, o mercado ainda estava no auge, ainda não eram permitidas a importação e a fábrica estava bombando. "Aí vem o Collor e abre de uma vez as portas do mercado. Depois, vem o Plano Real e joga a moeda brasileira para oitenta centavos de dólar. Isso é a história das empresas brasileiras", conta Peter Jr. Com esse cenário, os principais clientes da Wheaton passaram a ter acesso a frascos importados, que chegavam aqui mais barato do que o custo de produção da vidraria brasileira e com um produto muito melhor. "A Wheaton viveu um período crítico por três ou quatro anos porque, o mercado que estava na minha frente não quer mais o meu produto e nós não sabíamos fazer o que ele queria. E ainda por cima carregávamos uma imagem ruim, porque mesmo tendo o relacionamento bom com os clientes, você dominava o mercado", situa Renato Massara. E a situação, que já era crítica teve o seu ápice com um grande incêndio que acabou com os dois maiores dos quatro fornos da Wheaton. Até o incêndio, mesmo com a situação complicada, os Gottschalk conseguiram se virar e, mais importante, manter o compromisso com Frank Wheaton. Só que com o incêndio, Peter e seu filho, que já estava comandando a empresa junto com o pai, sabiam que não teriam condições de acertar o restante das parcelas. Não naquele momento. Então viajaram aos Estados Unidos para devolver ao empresário norte-americano a participação acionária ainda não paga. Só que também naquele momento, Peter já tinha pagado um valor ligeiramente superior aos 50% das ações, não chegava a 51%. "E o Frank não quis as ações. Disse que como o meu pai já tinha a maioria das ações e que ele confiava nele, que no momento em que as coisas se resolvessem, ele acertasse", conta Peter Jr. ?De 1990 até um pouco antes de 2001, a gente trabalhou para pagar a compra. Não tínhamos um real para investir, e justo no pior momento", emenda. A última parcela da compra foi liquidada em 2002.

Passando o bastão
Segundo o filho mais velho, até 1997, se alguém dissesse para Peter que algo estava difícil de resolver, o próprio empresário se incumbia de dar um jeito no problema. "Ele era um puxador de carroça, e arrastava pelo exemplo. Era assim que ele liderava, fazendo. Não voltava para trás com uma negativa com qualquer coisa?, lembra Júnior.

Mas a situação do incêndio acabou sendo também um divisor de águas. Primeiro porque Peter já não era mais o jovem que dormia 14 dias seguidos na fábrica. E, também, porque o empresário já tinha mais apoio, inclusive do primogênito. ?Ficamos muito perto de quebrar nesse período. O que nos salvou? Sorte, a maxidesvalorização do câmbio em 1999, e o próprio mercado, que não tinha nenhum interesse que a gente quebrasse?, conta o presidente da Wheaton. Para sobreviver a situação foi preciso fazer muita ginástica, coisas típicas de pequena empresa e que ele fez muito ao longo da sua trajetória na Wheaton, mas que em 1997, com a Wheaton já gigante, Peter já não tinha mais a habilidade. Ele ficou meio vendido. Nisso eu tinha acabado de chegar e eu conhecia uma porrada de coisas que ele não conhecia. A empresa passou a ser administrada por três pessoas: Peter, Júnior e pelo diretor financeiro da empresa, também um veterano. Peter Júnior trabalhou na Wheaton entre 1978 e 1984. E essa primeira passagem foi de um relacionamento tenso. "Eu sempre fui muito ligado no meu pai. Mas a relação era muito ruim. Meu pai é da filosofia de que o cara tem que comer o pão que o Diabo amassou para aprender como é a vida?, diz o filho. E Peter nunca deixou de dizer que a melhor professora do mundo é a necessidade. "Não existe professora melhor que essa", dizia. "Era a filosofia dele. E comigo era pior. Ele é parcial contra você para provar que é imparcial. Foi difícil e foi o que originou minha saída da primeira vez", lembra. Foram dez anos fora da empresa, até 1994, quando Peter chama o filho de volta, já numa relação de maior respeito. "Até porque o negócio que eu tinha construído fora deu certo", reforça. "Tocávamos o negócio a seis mãos, até 2001 até que o Schimidt, o diretor Financeiro da empresa, ficou muito doente e nunca mais apareceu na empresa. Quando ele saiu, meu pai optou por sair do dia a dia também". A partir desse momento, Peter passou a atuar mais como um conselheiro. Mas ele nunca deixou de olhar para o negócio. Principalmente para saber da produção, das máquinas. A única rotina enfadonha para ele era a reunião semanal de diretoria. Peter só deixou de ir à Wheaton em 2014.

Respeito pelo funcionário
Outro ponto marcante do empresário é o respeito que ele tinha pelos profissionais da Wheaton. Mesmo com todos os problemas, a Wheaton sempre foi uma empresa que evita ao máximo cortar gente. "E quando tem que fazer dói e todo mundo sente. Do supervisor ao dono", corrobora Peter Júnior. Ele sempre foi acessível também. Mesmo quando a empresa já contava com milhares de funcionários a porta dele estava sempre aberta. E qualquer um podia entrar lá na sala dele e conversar. "E as pessoas não só tinham o acesso, como tinham o ouvido dele também", lembra Renato.

Peter nunca escondeu a vontade de que a Wheaton permanecesse como uma empresa familiar. E esse é o caminho que tem sido seguido pela empresa, com respeito e sabedoria pelas novas gerações. "Dentro da sala nós quebrávamos o pau. Mas, fora da sala ele me respeitava 100%. Nunca desfez uma ordem minha e nem me questionou em púbico", pontua Peter Júnior, que agora está passando o bastão para o seu filho Pedro Gottschalk, marcando o início de um processo de transição para o futuro da vidraria que seu pai não criou, mas que sempre tratou como se fosse dele, mesmo quando ainda não era. "A única falha dele foi viver 100% para a Wheaton, não teve um segundo lazer. Era um monstro do trabalho. A diversão dele era trabalhar", conclui Peter Júnior. 

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